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Mas allá de la Supervisión Financiera

Daniel Yoffe Brener

Mas allá de la Supervisión Financiera

El rol de los órganos de gobierno de las instituciones de la sociedad civil en la sostenibilidad organizacional

 

Uno de los roles que suelen desempeñar adecuadamente los órganos de gobierno (Consejos Directivos, Juntas de Gobierno, Comisiones Directivas, etc.) de las Organizaciones de la Sociedad Civil (Fundaciones, organizaciones para el desarrollo, salud, educación, etc.) tiene que ver con la supervisión financiera. Este es una función relativamente clara que los Tesoreros y/o las Comisiones de Finanzas desarrollan habitualmente. Hay productos tangibles como los presupuestos anuales, los estados financieros o los flujos de caja que pueden ser revisados por los miembros de los Consejos Directivos (CD) y contar con el dictamen experto de un auditor externo.

A partir de esto es útil interrogarse ¿qué tiene que ver esto con la sostenibilidad de una organización de este tipo? Siendo que la preocupación por la sostenibilidad mantiene insomnes a los liderazgos comprometidos de una organización, la supervisión financiera poco tiene que ver con resolver este desafío.

Una de las contribuciones valiosas en este campo la han desarrollado Jeanne Bell, Jan Masaoka y Steve Zimmerman quedando plasmadas sus ideas en el libro “Nonprofit Sustainability: Making Strategic Decisions for Financial Viability”[1]. Algunos de los conceptos e ideas que desarrollo a continuación, están basadas en esta excelente publicación.

Volviendo al inicio, si los comités de finanzas ven los presupuestos anuales y/o los estados financieros sin combinarlos con la oferta, programas y/o servicios que provee su organización, el resultado de los mismos -y sus esfuerzos- contribuirán pobremente al desafío de la sostenibilidad.

En general el diseño organizacional promueve poco la articulación entre programas y finanzas. Mientras un sector analiza la oferta, la modalidad de intervención con la población meta, los logros de la misma, etc., en forma paralela otro equipo evalúa los resultados de la recaudación de fondos en sus diferentes versiones. Y para aquellas organizaciones que no cuentan con los donantes – u otros proveedores de recursos – para el financiamiento de los servicios, los programas en sí mismos pueden ser los que en parte generen los recursos requeridos. Ejemplo, están los servicios educativos que se prestan y rinden un ingreso determinado, al igual que el micro crédito para una mejora en una vivienda de una zona marginal producirá un ingreso. De la misma manera, el éxito en la respuesta a la campaña de marketing directo como los eventos especiales entre otros, determinarán la cantidad de beneficiarios que se podrán atender.

Por lo tanto la revisión de la finanzas da una perspectiva parcial de lo que está sucediendo y podría suceder. Si se quiere que los estados financieros digan algo más, habrá que mirar con atención a los programas y servicios, así como la recaudación de fondos.

Los órganos de gobierno deben comprender (conocer y apropiarse) los modelos de negocio de las organizaciones que lideran. Y estos modelos, suelen ser una compleja articulación entre programas y/o servicios que generan ingreso o no y actividades de generación de recursos en sus diferentes modalidades. Este conjunto, simple o complejo en su combinatoria, son los que determinan los resultados financieros.

Una primera conclusión es que necesitamos en los órganos de gobierno líderes dedicados en forma continua a la sostenibilidad financiera de sus organizaciones.

¿Qué implicancias tiene esta orientación a la sostenibilidad en la conformación de un Consejo Directivo? No es posible sostener un enfoque de estas características sino contamos entre los miembros del CD aquellos que acrediten conocimientos sobre finanzas. Una bajo nivel de competencias en esta área en el liderazgo estratégico de la institución, limita sus posibilidades para enfocarse hacia una sostenibilidad de largo plazo. A pesar que señalamos que la perspectiva financiera es insuficiente para desarrollar el camino a la sostenibilidad, sin ella, el desarrollo futuro encontrará obstáculos. Esto no se limita a la función de la tesorería, va mas allá. Lo que está en juego es una cultura organizacional en donde la formación en finanzas del CD es una responsabilidad de la alta conducción institucional debiendo quedar reflejado esto en los procesos de inducción de los nuevos miembros del Consejo, así como en la búsqueda y reclutamiento de liderazgo afín a las necesidades del proyecto institucional.

Durante el reclutamiento y la orientación de los nuevos miembros del CD, la discusión exhaustiva y transparente del modelo de negocios de la organización, sus desafíos y las oportunidades financieras deberían ser centrales. Un CD con una fuerte orientación hacia la sostenibilidad, probablemente deje de utilizar un lenguaje obsoleto como “no soy una persona de números”, “ese es el rol del tesorero”. La respuesta debería ser: “nuestro consejo se enfoca de manera integral en la sostenibilidad de esta organización, de modo que todos nos comprometemos con los resultados financieros”. Para alcanzar esta meta seguramente será necesario capacitar y respaldar su desarrollo como líderes.

Contar con un CD orientado a la sustentabilidad, un enorme desafío, implica superar la dicotomía de miembros dedicados a los números de aquellos dedicados a los programas, a lo que siempre le encontraremos mas adeptos.  Todo esto implica nuevas formas de comportamiento organizacional de carácter interdisciplinario, en los temas de finanzas, programas y recaudación de fondos, que deben interesar a la alta conducción como un todo, mas allá de las especializaciones que lo habitan.

El mix de los perfiles en los miembros que componen el CD enfocados a la sostenibilidad, y no al control o supervisión financiera, le permitirán a la organización diseñar y ejecutar planes de largo plazo que generen estabilidad y posibilidades de crecimiento institucional.

Al momento que los responsables del CD del área programática interroguen sobre posibles mecanismos para la generación de capital de trabajo para futuras inversiones, así como los miembros del comité de finanzas se pregunten sobre el impacto de los programas y puedan comprender los indicadores de los mismos, la organización habrá desarrollado a su interior un ecosistema estratégico del cual se beneficia la sociedad en su conjunto.

 

Sobre los excedentes en la operación

La orientación hacia la sostenibilidad tiende a reconocer a los excedentes como algo normal. Estos, al igual que el impacto del programa, son fundamentales para la sostenibilidad. No obstante, hemos observado a muchos CD que no se siente cómodos presupuestando excedentes y que no están dispuestos a enfrentar los hechos desde la perspectiva de la rentabilidad de las actividades centrales. Otras organizaciones, de todo tipo, logran rentabilidad, es decir, excedentes anuales consistentes, a través de una combinación de ingresos auto generados y donados. Un evento especial puede ser tan rentable como un servicio pago por parte de la comunidad. La clave es que los CD busquen beneficios donde sea que se generen en el modelo, y que se aseguren de que, como conjunto, las actividades de la organización rindan más de lo que consumen.

En contextos socio económicos inestables y a veces hasta agresivos para las organizaciones de la sociedad civil, muchos líderes han tenido que enfrentar la realidad de que ya no pueden subsidiar actividades y/o programas que no cubren, de una forma u otra, sus propios costos. El hecho de que una actividad sea fundamental para la misión y muy necesaria para su zona de influencia o región, no necesariamente significa que la organización pueda permitirse mantenerla en su modelo de negocio. Muchos directores lamentan no haberse enfrentado a esas realidades antes. Podemos atribuir esta reticencia a actuar sobre déficits insostenibles, en parte, a CD que no se involucran profundamente en por qué y cómo sus organizaciones incurren en déficit. Es decir, no entendían en profundidad qué actividades en sus modelos de negocios estaban perdiendo dinero, y cuánto; en su lugar, hablan en términos generales señalando que el “presupuesto no ha sido adecuado” o “se cometieron errores en pronosticar el desempeño” de la organización. Parte de la búsqueda de la sostenibilidad es determinar el resultado económico deseado de cada actividad principal, tanto programática como la de generación de fondos.

Si bien la gran parte de las organizaciones optarán por subsidiar a un grupo de programas naturalmente perdedores de dinero, habrá que trabajar para que las ganancias de un evento anual – o cualquier otro tipo de acción – compensen estas pérdidas. El CD debe ser muy claro respecto de estas decisiones y asegurarse de que subsidiar ciertos programas no generen déficits que estén fuera de control.

 

Los escenarios futuros

La naturaleza de los planes e informes financieros también cambian cuando trabajamos con una orientación hacia la sostenibilidad. Irónicamente, las herramientas clásicas del presupuesto anual, los estados financieros pueden mantener a un CD enfocado en la supervisión del pasado, en lugar de la sostenibilidad del modelo de negocios de cara al futuro. Cuando el CD se concentran demasiado en la variación anual del presupuesto, podemos observar que a menudo, no se involucran suficientemente en la proyección a través de la creación de escenarios futuros. En lugar de centrar toda su energía analítica en cuán cerca está la organización de las cifras que se predijo hace seis u ocho meses, los miembros del Comité de Finanzas y Sostenibilidad pueden anticipar especulativamente, los resultados de los próximos trimestres o años. Se pasa demasiado tiempo supervisando cosas que ya sucedieron, y no lo hay para considerar el camino financiero que tenemos por delante. Así como las empresas se involucran en una proyección de corto y largo plazo, las organizaciones sin fines de lucro deberían hacer esto también.

Las proyecciones (escenarios financieros futuros) aleja al CD de la obsesión de “alcanzar el presupuesto de fin de año” y brinda la oportunidad de tomar mejores y tempranas decisiones, dado que la dinámica económica sucede en tiempo real. Los años fiscales son marcos temporales artificiales. Todas las decisiones importantes tendrán un impacto económico mucho más allá del año fiscal actual. Dicho de otra manera, es tan importante tener un buen diciembre como lo es tener un buen mes de marzo del siguiente año. Cuando los CD solo se enfocan en predecir los próximos meses (presupuesto anual) y monitorean la varianza de esa predicción, corren el riesgo de no identificar y dejar de observar los problemas y oportunidades emergentes a los que se enfrentan sus organizaciones en un momento dado. Esta conexión con la realidad permiten muchas veces la detección de las llamadas estrategias emergentes[2] que nunca consideramos en el plan estratégico.

Nuevamente, la supervisión financiera es crítica pero insuficiente para la sostenibilidad.

 

Focalizar

Un consejo que se centra en la sostenibilidad, trabajará un número limitado de cuestiones claves del modelo de negocio, en forma constante. En este o cualquier otro entorno económico, las organizaciones tienen que replantearse algunos aspectos de sus modelos de negocio. Los miembros del Comité de Finanzas y Sostenibilidad se asociarán con los líderes del personal para articular –narrar– esos problemas y encontrar formas significativas para que el CD los comprenda y, cuando sea posible, contribuya a su resolución.

Por ejemplo, el comité puede darse cuenta que la organización necesita cerrar o transferir su programa de orientación para los padres adolescentes del zona porque, si bien la comunidad lo valora, ha perdido dinero durante tres años seguidos y el financiamiento que provee el gobierno municipal es poco probable que sobreviva a la próxima ronda de recortes presupuestarios. Un miembro del comité puede asociarse con el director ejecutivo para elaborar una presentación ante el CD exponiendo los datos y formulando las preguntas claves para la toma de decisiones del consejo como: ¿Estamos preparados para cerrar este programa y, de ser así, para qué fecha? ¿Hay elementos de este programa que podamos transferir a otra organización con la que colaboramos o competimos? ¿Hay implicancias financieras al cerrar este programa que debemos entender (por ejemplo, despedir al personal o perder la contribución a los gastos generales que este contrato contribuía)?. Un miembro del CD puede comprometerse a contactar a otra organización para explicar sobre el potencial beneficio que la transferencia del programa tendría para ellos; otro miembro del consejo puede unirse al director ejecutivo para darle la noticia al sector del gobierno que corresponda; y así. De esta manera, el CD participa activamente en la toma de decisiones y la ejecución en un tema importante del modelo de negocio esencial para la sostenibilidad de la organización.

Durante demasiado tiempo, gran parte del enfoque financiero los CD ha estado en la revisión del pasado. Para muchas organizaciones sin fines de lucro, esto significaba que la toma de decisiones era demasiado lenta frente a los cambios del entorno. En el camino se agotaron las reservas disponibles y las organizaciones quedaron vulnerables durante un momento de gran necesidad. La lección de los momentos económicos inestables es que los CD deben involucrarse, no solo en la supervisión financiera, sino también en la búsqueda de la sostenibilidad. Para hacer esto bien, los CD deben estar compuestas por una equilibrada mezcla de miembros con conocimientos financieros y de área de atención que participen en análisis en tiempo real y se concentren en responder a las complejas preguntas que el modelo de negocio enfrentan hoy en día.

 

[1] Noviembre 2010, Publicado por Jossey-Bass de Estados Unidos.

[2] Estrategias emergentes es un desarrollado por Henry Mintzberg. Consiste en un conjunto de acciones que forman un patrón involuntario, que inicialmente no fue anticipado o previsto en la planificación.